Создают ли ваши команды по продуктам и обслуживанию ценность для клиентов?

Те из нас, кто видел переход программного обеспечения от бессрочных лицензий к SaaS-бизнесу с регулярным доходом, знают, что с течением времени произошел фундаментальный сдвиг в способах получения доходов. Компании, получающие регулярный доход, должны каждый день доказывать свою ценность и завоевывать доверие клиентов. Уже недостаточно почивать на лаврах выгодного контракта.

Тем не менее, некоторые пережитки старого мира проникают в SaaS-бизнес, в том числе способы стимулирования сервисных команд. Определенные устаревшие модели мышления должны уступить место более современному подходу к созданию ценности для клиента. В старой модели персонализация была ключом к увеличению доходов от услуг.

Даже сегодня сервисные команды заинтересованы в создании индивидуальной работы для увеличения дохода, слишком часто за счет сложности, с целью удержать клиента в долгосрочной перспективе.

Вместо того, чтобы максимизировать затраты на услуги на каждый проект, SaaS-компаниям необходимо переосмыслить способы стимулирования сервисных команд и более тесно согласовать их с продуктовыми командами. Давайте посмотрим, как это сотрудничество может максимизировать пожизненную ценность клиента (LTV) и привести к увеличению возможностей удержания и расширения для предприятий с постоянным доходом.

Во время адаптации клиентов сервисные команды обычно консультируются с клиентом по поводу предстоящих работ или наиболее неотложных проблем, которые необходимо решить. В результате вы обычно увидите, как сервисная группа создает объем работ (SOW) для настройки в качестве барьера между обещанной работой и будущей работой, чтобы предотвратить расползание объема. Хотя это и поддерживает потенциальный риск последующих проектов, в конечном итоге это приводит к смещению стимулов, фокусируясь на получении краткосрочных доходов (все большая и большая индивидуализация) в ущерб долгосрочной ценности для клиентов.

В этой модели клиент разочаровывается уровнем настройки, необходимой для обеспечения функциональности данного продукта. В конце концов, программным обеспечением становится слишком сложно управлять, и клиенты уходят. В альтернативной модели цель сервисной группы — максимально эффективно использовать продукт и реализовать определенный объем работ по предсказуемой цене, с гибким бюджетом времени и материалов для работ, выходящих за рамки объема работ.

При этом команды по обслуживанию и продуктам (желательно в одной команде) работают над достижением цели компании — улучшить общее удержание чистых долларов. Или, как говорится в недавней статье Harvard Business Review, в моделях подписки регулярный доход является результатом повторяющегося воздействия, а услуги являются ключевым фактором этого повторяющегося воздействия на протяжении всего жизненного цикла клиента.

Одной из самых больших бизнес-задач в сфере коммерции является реплатформинг. Это болезненный переломный момент, когда рынок (читай: продавцы) заставил торговцев поверить в то, что копирование и замена устаревшей системы — единственный вариант. Именно здесь часто приходят сервисные команды и выполняют массу предварительной индивидуальной работы, что приводит к порочному кругу, когда коммерческие платформы снова становятся громоздкими и практически непригодными для использования. Пришло время разорвать порочный круг!

Я часто выступаю за разбиение более крупной задачи реплатформинга на более мелкие составные части. Это самый быстрый путь к созданию ценности, который способствует увеличению LTV клиента. Вместо оптовой замены платформы команды могут начать с малого, выбрав одну линейку продуктов или проблему, которую нужно решить, и соединив ее с деятельностью по оказанию услуг, которая позволит клиенту максимизировать свою ценность с помощью существующего продукта.

В этом сценарии важно на каждом этапе объединять сервисы с командой разработчиков продукта. Давайте в качестве примера возьмем распространенную проблему, которую необходимо решить с помощью управления каталогом электронной коммерции. Во время адаптации клиентов упражнение по моделированию каталога, проводимое сервисной командой, может помочь продавцам понять их набор продуктов и варианты вариаций/конфигурации (например, размеры/цвета,